Rekrutterer I strategisk?

I Jack Welsh´s bestseller ”Succes” er en af de primære pointer, at man skal omgive sig med de rigtige medarbejdere. Vi hører tit fra vores egen andedam, at energisektorens vækst kan bremses, hvis ikke branchen evner at tiltrække de rette kompetencer. Hos Compass er vi ofte i kontakt med erhvervsledere, der udtaler, at medarbejderne er alt afgørende for succes – en pointe, der synes at være konsensus omkring i erhvervslivet. Alligevel oplever vi, at rekrutteringer ofte sker med en relativt kort tidshorisont, hvor kandidaten helst skulle være startet i går. Rekrutteringer er med andre ord sjældent strategiske, hvor fokus er på det langsigtede perspektiv. Det kommer som en overraskelse, når der skal ske nyansættelser, eller en position skal genbesættes.

Harvard Business Review havde i maj 2009 et tema omkring rekruttering og konkluderer, at langt størstedelen af 500 virksomheders rekrutteringsstrategi dumper og skriver videre:

”Most companies react to hiring situations as emergencies; that might explain why so
many do it so poorly” and “we find hiring practices to be disturbingly vague”

Hos Compass rådgiver vi vores kunder omkring rekruttering af ledere og specialiserede medarbejdere med udgangspunkt i følgende punkter:

• Forudse fremtidens behov
• Hvilke kompetencer skal bruges i jobbet
• Sikre en pulje af kvalificeret kandidater
• Vurder grundigt og kritisk
• Få kandidaten ombord
• Integrering af nye medarbejdere
• Audit & review

Vi vil i det efterfølgende give et bud på, hvilke overvejelser man bør gøre sig i forhold til ovenstående punkter, hvis man ønsker at arbejde strategisk med rekruttering og står naturligvis altid klar til en uddybning.

1. Forudse fremtidens behov
Typisk leverer ledelsen tal til bestyrelsen, om hvilken retning virksomheden tager økonomisk, markeds- og afsætningsmæssigt. Disse ”budgetter” bør også indeholde et bud på, hvordan fremtidens organisation skal se ud. Sørg for at have en intern pulje af egnede kandidater til at overtage strategisk vigtige jobs løbende! Vær samtidig forberedt på, at talenter ikke nødvendigvis bliver i organisationen på lang sigt. Vær klædt på til at nøglemedarbejdere stopper.

2. Hvilke kompetencer skal bruges i jobbet
Når der vurderes på kompetencer, bliver det ofte defineret ud fra en generisk model, hvor man taler om persontræk, der ikke siger meget om kandidatens evner. F. eks. strategisk tænkende, holistisk, højt drive osv. Kombineres ovenstående med brancheerfaring, har man ofte en kandidat, der vil blive vurderet som egnet. Vil man være mere grundig og kritisk i sin tilgang, skal man evne at kunne nuancere, hvilke kompetencer der er brug for. Et eksempel på det kunne være at se på følgende:

Job-kompetencer; hvilke jobspecifikke kompetencer har man brug for i jobbet henover den næste årrække. Skal virksomheden vækste, eller står den over for en turnaround?
Team-kompetencer; Hvilke relationer skal kandidaten indgå i, og hvor meget modgang og bureaukrati vil kandidaten møde?
Firma-kompetencer; Hvordan passer personen ind i den organisatoriske kultur, og er kandidaten vant til et større støtteapparat etc.?

3. Sikre en pulje af kvalificeret kandidater
Udsagnet: ” Jo bredere du kigger på kandidater i forhold til et givent job, jo større er chancen for at få den bedste kandidat”, giver nok mening for de fleste. På trods af det har forskning vist, at 25 pct. af alle topledere bliver udvalgt uden nogen form for konkurrence. Det er ærgerligt, da man eventuelt kunne finde en mere egnet kandidat, og virksomheden ville ligeledes kunne tilegne sig værdifuld information, om hvordan forskellige kandidater ville gribe den forestående ledelsesmæssige opgave an.

At fremskaffe kvalificerede emner til et givent job er også en del af udfordringen. Man får sjældent de rette kandidater til at søge og bør derfor bruge sit netværk til at pege på egnede kandidater – det kunne være kunder, samarbejdspartnere, bestyrelsesmedlemmer samt konsulenter, advokater, revisorer og lignende. Denne opgave er ganske tidskrævende, og arbejdet med at identificere og udpege et felt af egnede kandidater bliver ofte uddelegeret til konsulentvirksomheder, der lever af at vurdere mennesker og præsentere et felt af egnede kandidater.

Hvilke forudsætninger og kompetencer er så påkrævet for at skabe kvalitet i dette arbejde?

4. Vurder grundigt og kritisk
Rekrutteringsprocessen har flere forskellige perspektiver, som kan gøre det ganske komplekst. Kandidaterne skal vurderes grundigt og kritisk, men samtidig skal man i rekrutteringsprocessen kunne foretage den positive formidling af jobbet, så man tiltrækker det rette felt af kvalificerede kandidater. Dette kræver en lang række kompetencer inden for eksempelvis interviewteknik, ledelsesindsigt, personvurdering mv.

Opsætter man f.eks. cases og beder kandidaten tage stilling til kritiske problemstillinger, vil kandidater typisk opfatte det som et positivt element, der viser, at virksomheden er seriøs. Det, at have udarbejdet relevante udfordringer og brugt ressourcer på det, er mere værdifuldt end blot at have en stor pulje af kandidater, at intimidere kandidaten eller at presse kandidaten ned i løn

Hermed er vi kommet til et afgørende og kritisk punkt i rekrutteringsprocessen, hvor omkostningen til en searchvirksomhed er minimal og ofte afgørende for udbyttet af processen. Virksomheder som Compass lever netop af at drive denne proces og er eksperter i, at denne del bliver drevet så effektivt som muligt. Her er det vigtigt at have fokus på følgende:

De rette interviewere
Det er vigtigt, at man bruger energi på at udvælge de personer, der skal drive rekrutteringsprocessen, da det afgørende parameter, i den sidste ende, er vurderingen af kandidaten. Beder man kolleger om at drive processen, kan de føle sig truet af en stærk kandidat med højt potentiale. Arbejder man ikke til dagligt med vurdering af mennesker, ser vi ofte, at man har en tendens til at vælge dem, der ligner en selv – man er biased.

De rette interviewere skal naturligvis have et godt indblik i jobbet, virksomheden og de udfordringer de står overfor. Det er dog mindst lige så vigtigt, at intervieweren evner at afkode karaktertræk gennem samtale samt aflæse nonverbal adfærd. Endvidere skal intervieweren være god til at lytte og besidde selvkontrol samt have modet til at rekruttere medarbejdere, der kan være mere talentfulde end dem selv.
Det rette antal interviewere
Vi oplever sommetider, at virksomheder involverer hele bestyrelser og ledelsesgrupper i rekrutteringen af kandidater. Det har dog den konsekvens, at mange kandidater bliver afvist pga., at der er for mange filtre. Det er derfor altafgørende, at man vælger de rette interviewere som har evnen til at vurdere mennesker og kan træffe beslutninger på vegne af organisationen. Hos Compass anbefaler vi typisk, at der udover konsulenten højst deltager to fra virksomheden i rekrutteringsprocessen.
De rette teknikker
Korrekt gennemførte interviews og efterfølgende tjek af referencer hjælper til at træffe de rette beslutninger. Den mest benyttede interviewteknik hedder ”adfærdsbaseret interviewteknik”. Arbejder man ikke til daglig med interviewteknik, vil man ofte benytte sig af det ustrukturerede interview, hvor man typisk spørger ind til styrker og svagheder. Adfærdsbaseret interviewteknik går stikket dybere, og beder kandidaten beskrive situationer og gennemgå konkrete eksempler. Kandidaten må ikke tale i hypoteser, om hvordan personen ville gribe opgaven an. Man må heller ikke beskrive situationer i vi-form, men fokusere på præcis egen rolle i situationen.

Efterfølgende bør interviewerne struktureret gennemgå kandidaten i forhold til de kompetencer, der kræves i jobbet, så man ikke blot vurderer det ud fra kemi og intuition. Kandidater har en tendens til at sælge sig selv og overestimere egne præstationer. Derfor er det afgørende, at intervieweren kan filtrere dette fra og efterfølgende tage referencer og få kandidatens rolle beskrevet i de samme situationer, som vedkommende selv har beskrevet, for at se om der er uoverensstemmelser.

5. Få kandidaten ombord
Når først man har besluttet sig for at tilbyde en kandidat et job, så få aftalen lukket. Chancen for, at aftalen ikke bliver til noget, stiger i takt med, at tiden går. Det viser commitment over for kandidaten, hvis man viser handlekraft. Denne opgave bør varetages af en leder på et højere niveau, og dermed sende et signal til kandidaten, om at det er vigtigt, at få vedkommende ombord.

6. Integrering af nye medarbejdere
40 % af medarbejdere, der stopper inden for to år, gør det, fordi integrationen i den nye virksomhed ikke har været tilfredsstillende. Når nye ledere ansættes, er der tit en forventning om ”plug and play”, som ikke er hensigtsmæssig. Generelt kan det siges, at virksomheder, der har en politik omkring integrering af medarbejdere, har større succesrate. Kort fortalt kan man fokusere på to aspekter:

Mentorordning.
Sørg for at en erfaren mentor allerede er på plads, inden kandidaten træder ombord og lad vedkommende være en tilbagevendende figur i de første par år.
Opfølgning.
Uanset hvor godt kandidaten præsterer, bør man løbende stille følgende spørgsmål:

• Får den ansatte den rette support?
• Får kandidaten etableret de rette relationer internt i organisationen?
• Forstår kandidaten vores forretningsmodel?
• Sker der de ønskede fremskridt i det ønskede tempo?

7. Audit & review
Uanset hvor professionel en tilgang man har til rekrutteringsprocessen, kan man ikke eliminere, at der sker fejl. I arbejdet med strategisk rekruttering bør man derfor løbende gennemgå rekrutteringsprocessen og værktøjerne, for løbende at udvikle og forbedre "best practice".